身體末端欠缺活動力,不是靠刺激手腳就能改善,而是大腦與中樞神經出了問題。同樣的,企業執行力不彰,第一個該檢討的不是第一線員工、基層主管,而是CEO與高階主管,執行力強弱的關鍵,不在員工,在於領導者。

「沒有執行力,哪有競爭力」這句口號企業應該都不陌生,執行力並不是企業管理新的議題,事實上是企業的老議題,之所以一再被提起、討論,就是因為在實務上,企業經常發生策略與執行成效產生落差的情況。

許多企業在年初制定策略規劃,展開當年的績效目標,卻常發生遇到基層執行力不佳、偏離原先設定的目標,造成績效不彰、執行力低落的情況,若沒有找出影響執行力的關鍵要素,仍會重複上演執行力低落的惡性循環。

執行力3要素

我們可以將執行力視為一個方程式︰EP=M×A×S

M(Motive)是指個人的動機,A(Ability)是指個人的能力,S(System)是指公司的系統與制度,這三個要素的總和就是執行力(Execution),也就是企業績效表現(Performance)。

從這個公式可以看出,影響執行力的要素分成「個人」與「系統」,個人又分成動機與能力。

過往許多研究都把重心放在系統與制度的設計,例如︰策略地圖、績效管理、資訊溝通、追蹤流程等。而《執行力》一書也多在探討如何將公司各流程間的關鍵環節連結起來,讓策略目標與實際執行依附在一個清楚的架構,協助企業改善流程、提升競爭力。然而我們必須注意,就算制度設計的再完美,畢竟使用的是「人」而非系統。許多研究指出,個人工作動機、滿意度才是影響績效表現的關鍵,常聽到的「幸福企業」也是此概念的延伸,不再只是關注系統的建構、制度設計,關心起企業的「人」,他們到底開不開心?喜不喜歡工作?工作目的?滿意度高嗎?我認為個人動機與能力,才是導致執行力高低的關鍵。

M和A在這個公式中扮演主要的變項,而S只是干擾因素,並非主要因素,也就是說系統與制度雖然能夠補強人員的能力或動機不足,但如何激發、強化人員的動機與能力,才是影響執行力的關鍵。

影響「動機」這個變項的因素大致可分成︰目標設定、需求滿足、符合期望。所有企業都需要有使命、願景,再從使命願景延伸出策略目標、行動方案,一層一層展開,由抽象的宣言進展到實際的行動,在由抽象到具體過程中,必須要設定明確、清楚的目標,且具有挑戰性,讓員工有明確的方向可以依循、知道自己的努力在公司整體願景達成上是具備重要價值,否則常會造成心理上缺乏方向感、徒勞而疲乏的感受。

需求滿足與符合期望牽涉到員工物質上、心理上的需求與期望,例如︰薪資、福利、成就感、自尊等。員工越感到滿足,就愈能發揮創造力、落實執行力,並降低流動率。

根據期望理論認為,一個人有沒有很強動機去努力,有三種關連因素︰第一他努力程度和績效考核成績有沒有高度相關;第二,績效考核成績和激勵結果有沒有高度關聯;第三就是獎勵結果對員工的價值,是否足以激勵他?如果你給的不是我要的,就算激勵制度再好,對我也沒有價值。

由此可知,要提高員工執行力,必須先從提高他的「動機」開始,動機是無形、且牽涉到許多相關因子,如何激勵員工、提升動機是一門「藝術」,是領導者與主管要修煉的課題。

高度授權隨時參與

領導者需要先思考自己如何成為能夠驅動、激勵底下部屬的人?每個人缺乏執行力,都可能是上一層的人出問題,個人性問題組合起來就成為系統性的問題。當員工期望、需求沒有被照顧到,就會反應在缺乏執行力、績效成果上。組織要創造員工對企業的認同(engagement),就是指員工願意高度承諾、有高度熱情、高度投入的心理狀態。

員工對組織策略目標有高度承諾,就會有努力的動機,不用別人告訴他、就會自動自發、勇於任事。傳統理論認為組織只要落實檢查點、做好績效考核、獎懲制度,員工就會認同目標,並努力達成,但從以上公式可知,這只是考量到一個變數而已,就是系統和制度,但個人有沒有很強的動機、能力卻沒有考量到。

一個能夠有效激勵部屬的主管具有什麼特質?第一,他通常是具有授權能力的人,能夠站在指導、指引部屬的角色,而非事必躬親;第二,他具有激勵人的力量,能夠溝通、說服員工將公司目標當成自我目標,打從心底認同,願意給予承諾,並讓部屬願意接受較高目標的挑戰。
文轉自yes悅氏網

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