身體末端欠缺活動力，不是靠刺激手腳就能改善，而是大腦與中樞神經出了問題。同樣的，企業執行力不彰，第一個該檢討的不是第一線員工、基層主管，而是CEO與高階主管，執行力強弱的關鍵，不在員工，在於領導者。
「沒有執行力，哪有競爭力」這句口號企業應該都不陌生，執行力並不是企業管理新的議題，事實上是企業的老議題，之所以一再被提起、討論，就是因為在實務上，企業經常發生策略與執行成效產生落差的情況。
許多企業在年初制定策略規劃，展開當年的績效目標，卻常發生遇到基層執行力不佳、偏離原先設定的目標，造成績效不彰、執行力低落的情況，若沒有找出影響執行力的關鍵要素，仍會重複上演執行力低落的惡性循環。
執行力3要素
我們可以將執行力視為一個方程式︰EP＝M×A×S
M(Motive)是指個人的動機，A(Ability)是指個人的能力，S(System)是指公司的系統與制度，這三個要素的總和就是執行力(Execution)，也就是企業績效表現(Performance)。
從這個公式可以看出，影響執行力的要素分成「個人」與「系統」，個人又分成動機與能力。
過往許多研究都把重心放在系統與制度的設計，例如︰策略地圖、績效管理、資訊溝通、追蹤流程等。而《執行力》一書也多在探討如何將公司各流程間的關鍵環節連結起來，讓策略目標與實際執行依附在一個清楚的架構，協助企業改善流程、提升競爭力。然而我們必須注意，就算制度設計的再完美，畢竟使用的是「人」而非系統。許多研究指出，個人工作動機、滿意度才是影響績效表現的關鍵，常聽到的「幸福企業」也是此概念的延伸，不再只是關注系統的建構、制度設計，關心起企業的「人」，他們到底開不開心？喜不喜歡工作？工作目的？滿意度高嗎？我認為個人動機與能力，才是導致執行力高低的關鍵。
M和A在這個公式中扮演主要的變項，而S只是干擾因素，並非主要因素，也就是說系統與制度雖然能夠補強人員的能力或動機不足，但如何激發、強化人員的動機與能力，才是影響執行力的關鍵。
影響「動機」這個變項的因素大致可分成︰目標設定、需求滿足、符合期望。所有企業都需要有使命、願景，再從使命願景延伸出策略目標、行動方案，一層一層展開，由抽象的宣言進展到實際的行動，在由抽象到具體過程中，必須要設定明確、清楚的目標，且具有挑戰性，讓員工有明確的方向可以依循、知道自己的努力在公司整體願景達成上是具備重要價值，否則常會造成心理上缺乏方向感、徒勞而疲乏的感受。
需求滿足與符合期望牽涉到員工物質上、心理上的需求與期望，例如︰薪資、福利、成就感、自尊等。員工越感到滿足，就愈能發揮創造力、落實執行力，並降低流動率。
根據期望理論認為，一個人有沒有很強動機去努力，有三種關連因素︰第一他努力程度和績效考核成績有沒有高度相關；第二，績效考核成績和激勵結果有沒有高度關聯；第三就是獎勵結果對員工的價值，是否足以激勵他？如果你給的不是我要的，就算激勵制度再好，對我也沒有價值。
由此可知，要提高員工執行力，必須先從提高他的「動機」開始，動機是無形、且牽涉到許多相關因子，如何激勵員工、提升動機是一門「藝術」，是領導者與主管要修煉的課題。
高度授權隨時參與
領導者需要先思考自己如何成為能夠驅動、激勵底下部屬的人？每個人缺乏執行力，都可能是上一層的人出問題，個人性問題組合起來就成為系統性的問題。當員工期望、需求沒有被照顧到，就會反應在缺乏執行力、績效成果上。組織要創造員工對企業的認同(engagement)，就是指員工願意高度承諾、有高度熱情、高度投入的心理狀態。
員工對組織策略目標有高度承諾，就會有努力的動機，不用別人告訴他、就會自動自發、勇於任事。傳統理論認為組織只要落實檢查點、做好績效考核、獎懲制度，員工就會認同目標，並努力達成，但從以上公式可知，這只是考量到一個變數而已，就是系統和制度，但個人有沒有很強的動機、能力卻沒有考量到。
一個能夠有效激勵部屬的主管具有什麼特質？第一，他通常是具有授權能力的人，能夠站在指導、指引部屬的角色，而非事必躬親；第二，他具有激勵人的力量，能夠溝通、說服員工將公司目標當成自我目標，打從心底認同，願意給予承諾，並讓部屬願意接受較高目標的挑戰。
「沒有執行力，哪有競爭力」這句口號企業應該都不陌生，執行力並不是企業管理新的議題，事實上是企業的老議題，之所以一再被提起、討論，就是因為在實務上，企業經常發生策略與執行成效產生落差的情況。
許多企業在年初制定策略規劃，展開當年的績效目標，卻常發生遇到基層執行力不佳、偏離原先設定的目標，造成績效不彰、執行力低落的情況，若沒有找出影響執行力的關鍵要素，仍會重複上演執行力低落的惡性循環。
執行力3要素
我們可以將執行力視為一個方程式︰EP＝M×A×S
M(Motive)是指個人的動機，A(Ability)是指個人的能力，S(System)是指公司的系統與制度，這三個要素的總和就是執行力(Execution)，也就是企業績效表現(Performance)。
從這個公式可以看出，影響執行力的要素分成「個人」與「系統」，個人又分成動機與能力。
過往許多研究都把重心放在系統與制度的設計，例如︰策略地圖、績效管理、資訊溝通、追蹤流程等。而《執行力》一書也多在探討如何將公司各流程間的關鍵環節連結起來，讓策略目標與實際執行依附在一個清楚的架構，協助企業改善流程、提升競爭力。然而我們必須注意，就算制度設計的再完美，畢竟使用的是「人」而非系統。許多研究指出，個人工作動機、滿意度才是影響績效表現的關鍵，常聽到的「幸福企業」也是此概念的延伸，不再只是關注系統的建構、制度設計，關心起企業的「人」，他們到底開不開心？喜不喜歡工作？工作目的？滿意度高嗎？我認為個人動機與能力，才是導致執行力高低的關鍵。
M和A在這個公式中扮演主要的變項，而S只是干擾因素，並非主要因素，也就是說系統與制度雖然能夠補強人員的能力或動機不足，但如何激發、強化人員的動機與能力，才是影響執行力的關鍵。
影響「動機」這個變項的因素大致可分成︰目標設定、需求滿足、符合期望。所有企業都需要有使命、願景，再從使命願景延伸出策略目標、行動方案，一層一層展開，由抽象的宣言進展到實際的行動，在由抽象到具體過程中，必須要設定明確、清楚的目標，且具有挑戰性，讓員工有明確的方向可以依循、知道自己的努力在公司整體願景達成上是具備重要價值，否則常會造成心理上缺乏方向感、徒勞而疲乏的感受。
需求滿足與符合期望牽涉到員工物質上、心理上的需求與期望，例如︰薪資、福利、成就感、自尊等。員工越感到滿足，就愈能發揮創造力、落實執行力，並降低流動率。
根據期望理論認為，一個人有沒有很強動機去努力，有三種關連因素︰第一他努力程度和績效考核成績有沒有高度相關；第二，績效考核成績和激勵結果有沒有高度關聯；第三就是獎勵結果對員工的價值，是否足以激勵他？如果你給的不是我要的，就算激勵制度再好，對我也沒有價值。
由此可知，要提高員工執行力，必須先從提高他的「動機」開始，動機是無形、且牽涉到許多相關因子，如何激勵員工、提升動機是一門「藝術」，是領導者與主管要修煉的課題。
高度授權隨時參與
領導者需要先思考自己如何成為能夠驅動、激勵底下部屬的人？每個人缺乏執行力，都可能是上一層的人出問題，個人性問題組合起來就成為系統性的問題。當員工期望、需求沒有被照顧到，就會反應在缺乏執行力、績效成果上。組織要創造員工對企業的認同(engagement)，就是指員工願意高度承諾、有高度熱情、高度投入的心理狀態。
員工對組織策略目標有高度承諾，就會有努力的動機，不用別人告訴他、就會自動自發、勇於任事。傳統理論認為組織只要落實檢查點、做好績效考核、獎懲制度，員工就會認同目標，並努力達成，但從以上公式可知，這只是考量到一個變數而已，就是系統和制度，但個人有沒有很強的動機、能力卻沒有考量到。
一個能夠有效激勵部屬的主管具有什麼特質？第一，他通常是具有授權能力的人，能夠站在指導、指引部屬的角色，而非事必躬親；第二，他具有激勵人的力量，能夠溝通、說服員工將公司目標當成自我目標，打從心底認同，願意給予承諾，並讓部屬願意接受較高目標的挑戰。
文轉自yes悅氏網
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