管理大師柯林斯 A+企業為什麼自我毀滅
作者：整理／吳怡靜 出處：天下雜誌 432期 2009/10
七年前，管理名師柯林斯結縭超過二十年、拿過鐵人三項冠軍的妻子，突然被醫師診斷出乳癌，連續動了兩次手術才復原。
五年前，一家空前成功的企業ＣＥＯ告訴柯林斯，他最大的恐懼，就是公司空有成功的表象，其實已經在走下坡。
外表強壯的身體，會不會已經生病？成功的企業模範生，會不會正在一步步走向衰敗，甚至滅亡？
這兩個疑問，引發了柯林斯最新的研究興趣。
這位被《Fortune》形容為「管理著作界的J. K.羅琳」，兩本暢銷書《基業長青》、《從A到A+》大賣超過七百萬本的當紅企管大師，不再研究企業如何成功，轉而把焦點鎖定在已經成功的企業，如何由盛而衰，變成了沈沒中的鐵達尼。
在美國公共電視節目的訪問裡，柯林斯歸結企業巨擘步向殞落的「衰敗五部曲」，給所有企業上了一堂有用的興衰啟示課。
優秀的企業可不可能自我毀滅？我對這個問題一直很有興趣，不過卻是因為兩個特別的經驗，讓我決定在二○○五年展開研究。
第一個經驗在二○○四年，杜拉克基金會的共同創辦人賀賽蘋女士（Frances Hesselbein）有天問我，「願不願意到西點軍校上一堂個案討論課？」
「好啊，我很樂意，學生是哪些人？」「一共有三十六人，包括十二位美國陸軍將領、十二位《Fortune》五百大的CEO、十二位社團領導人。」「妳希望討論什麼？」「一個你會喜歡的題目：美國。」
我的老師、已故史丹福大學教授拉齊爾曾說，你不必永遠都有好答案，但一定要有好問題。只要有了好問題，答案自然會出現。
所以我來到西點軍校，提出了一個問題：美國在哪裡？這個國家是不是走到了轉折點？轉向何方？歷史上，希臘、羅馬、古埃及這些偉大的國家後來都走向了殞落，所以，美國究竟是正走向另個偉大的巔峰，還是已經步向衰敗？
當天，這個問題引起了熱烈的辯論。中場休息的時候，一家很成功的美國企業CEO跟我說，「你的問題很有意思，我想了一個早上。」他的公司非常成功，但成功也讓他很擔心，他想知道的是，「當你已經是這一行的老大，享有空前的成功時，你要怎麼發覺，公司已經出現了走下坡的危機？」
成功的表象，往往會掩蓋正在衰敗的事實，等到發現，可能為時已晚，而這正是他最害怕的地方。他的話，也讓我想起了我自己的深刻體驗。
我跟太太裘安結婚快二十九年了，婚姻一直很美滿。二○○二年的夏天，我們在科羅拉多州亞斯本附近的高山跑步，跑到了三千多公尺的高度時，我終於停下來走路，而裘安繼續向前跑，她穿著一件鮮紅色的運動衫，一路跑向標高四千多公尺的山徑終點。
當時是八月，到了十月，我們就收到醫院的診斷，裘安得了乳癌，必須進行乳房切除手術。
我永遠忘不了那天，她一身紅衣，美麗而強壯地奔跑在山徑的模樣。但那時的裘安，其實早已經生病，癌細胞正在她的體內蔓延。
到西點軍校上課，以及裘安生病，就是這兩個經驗，激發我開始研究那些原本成功、後來衰敗的企業。我提出的質問就是：衰敗的種子與警訊，會不會老早已經埋下？外表看起來強健的企業，會不會已經毛病百出？你要怎麼發現？
所以，我們找出了企業由盛到衰的五個階段，依照順序分別是「傲慢自滿、盲目擴張、輕視風險、盲目拯救、走向衰敗」。
永遠質問：「我們為什麼成功？」
我們發現，許多由盛而衰的企業，一直到前三個階段，表面看來都還欣欣向榮，往往到了第四階段，才會顯露敗象。但另方面，即使是已經下滑到第四階段、快要沒救的企業，還是有機會起死回生。
走向沒落的成功企業，在第一個階段最常見的症狀，就是自以為已經掌握了成功的所有要素。他們忘記了一個道理：永遠要質問、質問、再質問「我的企業為什麼成功」。
沃爾瑪創辦人山姆．華頓是二十世紀最偉大的創業家之一。當年，有幾個做零售的巴西商人跑到美國來找他，想跟他請教連鎖零售業的經營之道，結果老山姆親自開卡車，載著這些巴西人到處參觀，整整兩天都在問對方：「告訴我，在巴西是怎麼做？……有效嗎？你能不能講更清楚一點？」
後來他們才知道，老山姆是在向他們學習。當你從一個成功的、應該無所不知的老闆，轉變成一個充滿好奇的學習者，你就不會染上傲慢自滿。
企業如果一味傲慢，就會走向第二階段：盲目擴張。許多人都以為，偉大企業所以會沒落，是因為他們愈來愈偷懶、臃腫、不喜歡創新。事實上，這些並不是他們衰敗的主因，真正的原因，出在未經縝密思考的盲目擴張、過度追求成長、累積過多債務。
樂柏美（Rubbermaid）就是一個例子，這家公司曾經連續幾年獲選全美最受尊崇的企業。後來，它開始盲目擴張，甚至在一整年裡，每天推出一樣新產品。五年後，樂柏美就無以為繼，最後不得不被人併購。
成功帶來的自滿，常使企業陷入成長的迷思，總想追求更多的名聲、更多的成功、更多的短期價值，而且常會做出鹵莽的豪賭。
艾姆斯（Ames）百貨的沒落，值得一提。這家公司比沃爾瑪更早推出平價連鎖百貨的經營模式，它雄霸美國東北部，沃爾瑪則在東南部稱王。正當兩家百貨公司愈做愈大，艾姆斯開始採取一連串的併購，企圖發展新的零售模式。沃爾瑪一步步鞏固自己的版圖，它的豪賭卻不斷失利，最後終於破產。
等到企業進入了衰敗的第三階段，警訊開始出現，也許庫存週轉率變低，也許某項業務的風險評估有了問題，或者某些屢試不爽的做法不再管用。這時，就會發生視而不見、刻意否定警訊的現象，領導人不再「多質問、少說教」，反而低估負面數據，放大正面消息，喪失了風險意識。
其實，真正的危機並不是警訊增加，而是領導人否定警訊、忽視危機的心態。
等到各種不利的風險愈來愈多，衰敗的跡象愈來愈明顯，企業就進入了第四個階段。這個階段的特徵，並不是你正在往下掉，而是你會慌張地尋找拯救的方法。最常見的做法，就是任用魅力型領導人，大力推銷願景，大舉推出各項新策略、新變革。但這些動作，卻可能適得其反。
當年，葛斯納把ＩＢＭ從第四階段救活，說出了一句名言：「此刻ＩＢＭ最不需要的，就是願景。」
關鍵在領導人的企圖心
他冷靜地面對難題，用平凡卻有條不紊的量化方式，找出ＩＢＭ應該掌握的優勢，再做出各種看似無趣、卻有條理的決策，開始帶動藍色巨人重建企業文化，重建信心，終於扭轉了原本快走向第五階段的衰敗命運。他的做法完全不是那種「讓我們用大併購來翻身」、「讓我們徹底改變企業文化，揮別過去」，而是遵照杜拉克的方式，一步一步強化自己的優勢，也拯救了ＩＢＭ。
英文教育 與世界觀
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌 432期 2009/10
政府現在正在大力推世界觀，很奇怪的是，很多人把世界觀跟英文畫上等號，好像英文好就是有世界觀……。
在飛機上碰到一個回台探親的美國高中生，他很有禮貌的問可否與我談話，因為他暑假作業中有一項是「在安全的環境下與陌生人談話五分鐘」。我覺這作業很好，可以訓練孩子社交與表達的能力，就同意了。在交談中，我很驚訝他居然知道我們神經學的祖師爺卡哈（S. Ramon Cajal），也知道他在一九○六年拿諾貝爾獎。我問他為何知道這些冷門知識？他說學校有開「生物學的現代趨勢」，為將來走生物科技的學生做準備。我說，「生物科技一日千里，新的都讀不完了，怎麼還有時間讀到上個世紀的卡哈？」他說，「為什麼不呢？不知過去，怎知未來？」答的好，的確，「不知生，焉知死。」
我一直為我們的教育不注重歷史而憂心，很多人都認為科技只要知道現在在做什麼就夠了，其實思想與學說是一脈相傳的，不知過去怎麼想，就不會了解為什麼理論會走到現在這個樣子。不知歷史的危險還包括把前人已經做過的當作自己的創新發明。西北大學的著名心理學家安得伍（B. W. Underwood），年輕時曾經在心理學年會上興奮的報告他的新實驗，當他講得口沫橫飛時，一位老先生站起來說，「年輕人，這個實驗我在一九二四年就做過了。」他說他當時窘到恨不得有個地可鑽，從此不敢忽略文獻與歷史。
政府現在正在大力推世界觀，很奇怪的是，很多人把世界觀跟英文畫上等號，好像英文好就是有世界觀。其實要有世界觀，先要有世界歷史的背景知識。一九七六年我去愛丁堡開會，在路上跟一個蘇格蘭人打招呼說，「今天天氣很好，」他微笑說，「是的，但是千萬不要告訴英格蘭人。」我聽了很驚訝，「難道你不是英國人（English）？」他正色說，「不是，我是蘇格蘭人（Scottish），我們是聯合王國（United Kingdom）。」
我聽了很奇怪，明明歷史課本就寫英倫三島：英格蘭、蘇格蘭、愛爾蘭。後來碰到愛爾蘭人又問了一下，他的反應更激烈了，告訴我愛爾蘭和英格蘭人不同文、不同種。回到美國後，去查百科全書，才知道英倫三島的人的確不同文、不同種，英國女王伊莉莎白一世死後沒有子嗣，所以由蘇格蘭王詹姆士一世入主英國，蘇格蘭才和英格蘭結合在一起。
如果不知道他們過去的歷史，在國際場合上常易說錯話得罪人。世界觀的培養不是說說英文而已，得先了解每個國家過去的經歷，才能進一步了解現在的世界情況。在外交上，就算要見縫插針，也得先知道縫在哪裡，才插得進去。
現在世界已是天涯若比鄰，朝發夕至，不論貿易和外交，我們都需要有國際觀的人才。或許我們可以調整一下現在高中的課程，不要排那麼緊，留一點時間給學生去讀一些歷史上的恩怨情仇，不念三國，怎麼會產生「浪淘盡千古風流人物」的情懷呢？
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