管理大師柯林斯 A+企業為什麼自我毀滅

作者:整理/吳怡靜  出處:天下雜誌 432期 2009/10

七年前,管理名師柯林斯結縭超過二十年、拿過鐵人三項冠軍的妻子,突然被醫師診斷出乳癌,連續動了兩次手術才復原。

五年前,一家空前成功的企業CEO告訴柯林斯,他最大的恐懼,就是公司空有成功的表象,其實已經在走下坡。

外表強壯的身體,會不會已經生病?成功的企業模範生,會不會正在一步步走向衰敗,甚至滅亡?

這兩個疑問,引發了柯林斯最新的研究興趣。

這位被《Fortune》形容為「管理著作界的J. K.羅琳」,兩本暢銷書《基業長青》、《從A到A+》大賣超過七百萬本的當紅企管大師,不再研究企業如何成功,轉而把焦點鎖定在已經成功的企業,如何由盛而衰,變成了沈沒中的鐵達尼。

在美國公共電視節目的訪問裡,柯林斯歸結企業巨擘步向殞落的「衰敗五部曲」,給所有企業上了一堂有用的興衰啟示課。

優秀的企業可不可能自我毀滅?我對這個問題一直很有興趣,不過卻是因為兩個特別的經驗,讓我決定在二○○五年展開研究。

第一個經驗在二○○四年,杜拉克基金會的共同創辦人賀賽蘋女士(Frances Hesselbein)有天問我,「願不願意到西點軍校上一堂個案討論課?」

「好啊,我很樂意,學生是哪些人?」「一共有三十六人,包括十二位美國陸軍將領、十二位《Fortune》五百大的CEO、十二位社團領導人。」「妳希望討論什麼?」「一個你會喜歡的題目:美國。」

我的老師、已故史丹福大學教授拉齊爾曾說,你不必永遠都有好答案,但一定要有好問題。只要有了好問題,答案自然會出現。

所以我來到西點軍校,提出了一個問題:美國在哪裡?這個國家是不是走到了轉折點?轉向何方?歷史上,希臘、羅馬、古埃及這些偉大的國家後來都走向了殞落,所以,美國究竟是正走向另個偉大的巔峰,還是已經步向衰敗?

當天,這個問題引起了熱烈的辯論。中場休息的時候,一家很成功的美國企業CEO跟我說,「你的問題很有意思,我想了一個早上。」他的公司非常成功,但成功也讓他很擔心,他想知道的是,「當你已經是這一行的老大,享有空前的成功時,你要怎麼發覺,公司已經出現了走下坡的危機?」

成功的表象,往往會掩蓋正在衰敗的事實,等到發現,可能為時已晚,而這正是他最害怕的地方。他的話,也讓我想起了我自己的深刻體驗。

我跟太太裘安結婚快二十九年了,婚姻一直很美滿。二○○二年的夏天,我們在科羅拉多州亞斯本附近的高山跑步,跑到了三千多公尺的高度時,我終於停下來走路,而裘安繼續向前跑,她穿著一件鮮紅色的運動衫,一路跑向標高四千多公尺的山徑終點。

當時是八月,到了十月,我們就收到醫院的診斷,裘安得了乳癌,必須進行乳房切除手術。

我永遠忘不了那天,她一身紅衣,美麗而強壯地奔跑在山徑的模樣。但那時的裘安,其實早已經生病,癌細胞正在她的體內蔓延。

到西點軍校上課,以及裘安生病,就是這兩個經驗,激發我開始研究那些原本成功、後來衰敗的企業。我提出的質問就是:衰敗的種子與警訊,會不會老早已經埋下?外表看起來強健的企業,會不會已經毛病百出?你要怎麼發現?

所以,我們找出了企業由盛到衰的五個階段,依照順序分別是「傲慢自滿、盲目擴張、輕視風險、盲目拯救、走向衰敗」。

永遠質問:「我們為什麼成功?」

我們發現,許多由盛而衰的企業,一直到前三個階段,表面看來都還欣欣向榮,往往到了第四階段,才會顯露敗象。但另方面,即使是已經下滑到第四階段、快要沒救的企業,還是有機會起死回生。

走向沒落的成功企業,在第一個階段最常見的症狀,就是自以為已經掌握了成功的所有要素。他們忘記了一個道理:永遠要質問、質問、再質問「我的企業為什麼成功」。

沃爾瑪創辦人山姆.華頓是二十世紀最偉大的創業家之一。當年,有幾個做零售的巴西商人跑到美國來找他,想跟他請教連鎖零售業的經營之道,結果老山姆親自開卡車,載著這些巴西人到處參觀,整整兩天都在問對方:「告訴我,在巴西是怎麼做?……有效嗎?你能不能講更清楚一點?」

後來他們才知道,老山姆是在向他們學習。當你從一個成功的、應該無所不知的老闆,轉變成一個充滿好奇的學習者,你就不會染上傲慢自滿。

企業如果一味傲慢,就會走向第二階段:盲目擴張。許多人都以為,偉大企業所以會沒落,是因為他們愈來愈偷懶、臃腫、不喜歡創新。事實上,這些並不是他們衰敗的主因,真正的原因,出在未經縝密思考的盲目擴張、過度追求成長、累積過多債務。

樂柏美(Rubbermaid)就是一個例子,這家公司曾經連續幾年獲選全美最受尊崇的企業。後來,它開始盲目擴張,甚至在一整年裡,每天推出一樣新產品。五年後,樂柏美就無以為繼,最後不得不被人併購。

成功帶來的自滿,常使企業陷入成長的迷思,總想追求更多的名聲、更多的成功、更多的短期價值,而且常會做出鹵莽的豪賭。

艾姆斯(Ames)百貨的沒落,值得一提。這家公司比沃爾瑪更早推出平價連鎖百貨的經營模式,它雄霸美國東北部,沃爾瑪則在東南部稱王。正當兩家百貨公司愈做愈大,艾姆斯開始採取一連串的併購,企圖發展新的零售模式。沃爾瑪一步步鞏固自己的版圖,它的豪賭卻不斷失利,最後終於破產。

等到企業進入了衰敗的第三階段,警訊開始出現,也許庫存週轉率變低,也許某項業務的風險評估有了問題,或者某些屢試不爽的做法不再管用。這時,就會發生視而不見、刻意否定警訊的現象,領導人不再「多質問、少說教」,反而低估負面數據,放大正面消息,喪失了風險意識。

其實,真正的危機並不是警訊增加,而是領導人否定警訊、忽視危機的心態。

等到各種不利的風險愈來愈多,衰敗的跡象愈來愈明顯,企業就進入了第四個階段。這個階段的特徵,並不是你正在往下掉,而是你會慌張地尋找拯救的方法。最常見的做法,就是任用魅力型領導人,大力推銷願景,大舉推出各項新策略、新變革。但這些動作,卻可能適得其反。

當年,葛斯納把IBM從第四階段救活,說出了一句名言:「此刻IBM最不需要的,就是願景。」

關鍵在領導人的企圖心

他冷靜地面對難題,用平凡卻有條不紊的量化方式,找出IBM應該掌握的優勢,再做出各種看似無趣、卻有條理的決策,開始帶動藍色巨人重建企業文化,重建信心,終於扭轉了原本快走向第五階段的衰敗命運。他的做法完全不是那種「讓我們用大併購來翻身」、「讓我們徹底改變企業文化,揮別過去」,而是遵照杜拉克的方式,一步一步強化自己的優勢,也拯救了IBM。


英文教育 與世界觀

作者:洪 蘭  出處:天下雜誌 432期 2009/10

 政府現在正在大力推世界觀,很奇怪的是,很多人把世界觀跟英文畫上等號,好像英文好就是有世界觀……。

在飛機上碰到一個回台探親的美國高中生,他很有禮貌的問可否與我談話,因為他暑假作業中有一項是「在安全的環境下與陌生人談話五分鐘」。我覺這作業很好,可以訓練孩子社交與表達的能力,就同意了。在交談中,我很驚訝他居然知道我們神經學的祖師爺卡哈(S. Ramon Cajal),也知道他在一九○六年拿諾貝爾獎。我問他為何知道這些冷門知識?他說學校有開「生物學的現代趨勢」,為將來走生物科技的學生做準備。我說,「生物科技一日千里,新的都讀不完了,怎麼還有時間讀到上個世紀的卡哈?」他說,「為什麼不呢?不知過去,怎知未來?」答的好,的確,「不知生,焉知死。」

我一直為我們的教育不注重歷史而憂心,很多人都認為科技只要知道現在在做什麼就夠了,其實思想與學說是一脈相傳的,不知過去怎麼想,就不會了解為什麼理論會走到現在這個樣子。不知歷史的危險還包括把前人已經做過的當作自己的創新發明。西北大學的著名心理學家安得伍(B. W. Underwood),年輕時曾經在心理學年會上興奮的報告他的新實驗,當他講得口沫橫飛時,一位老先生站起來說,「年輕人,這個實驗我在一九二四年就做過了。」他說他當時窘到恨不得有個地可鑽,從此不敢忽略文獻與歷史。

政府現在正在大力推世界觀,很奇怪的是,很多人把世界觀跟英文畫上等號,好像英文好就是有世界觀。其實要有世界觀,先要有世界歷史的背景知識。一九七六年我去愛丁堡開會,在路上跟一個蘇格蘭人打招呼說,「今天天氣很好,」他微笑說,「是的,但是千萬不要告訴英格蘭人。」我聽了很驚訝,「難道你不是英國人(English)?」他正色說,「不是,我是蘇格蘭人(Scottish),我們是聯合王國(United Kingdom)。」

我聽了很奇怪,明明歷史課本就寫英倫三島:英格蘭、蘇格蘭、愛爾蘭。後來碰到愛爾蘭人又問了一下,他的反應更激烈了,告訴我愛爾蘭和英格蘭人不同文、不同種。回到美國後,去查百科全書,才知道英倫三島的人的確不同文、不同種,英國女王伊莉莎白一世死後沒有子嗣,所以由蘇格蘭王詹姆士一世入主英國,蘇格蘭才和英格蘭結合在一起。

如果不知道他們過去的歷史,在國際場合上常易說錯話得罪人。世界觀的培養不是說說英文而已,得先了解每個國家過去的經歷,才能進一步了解現在的世界情況。在外交上,就算要見縫插針,也得先知道縫在哪裡,才插得進去。

現在世界已是天涯若比鄰,朝發夕至,不論貿易和外交,我們都需要有國際觀的人才。或許我們可以調整一下現在高中的課程,不要排那麼緊,留一點時間給學生去讀一些歷史上的恩怨情仇,不念三國,怎麼會產生「浪淘盡千古風流人物」的情懷呢?

 

 

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幸福是一種態度,不只是結果

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